I CEO dell'hotel parlano di fusioni, Airbnb e robot

Anonim

Quest'anno, il settore alberghiero affronta un'ondata di consolidamenti e fusioni che da anni non vede come Marriott International cerca di acquistare Starwood Hotels and Resorts e AccorHotels fa un'offerta per Fairmont, Raffles e Swissotel.

Allo stesso tempo, l'industria deve far fronte alle crescenti richieste di consumatori sempre più informati, nonché alla concorrenza di società di alloggio non tradizionali come Airbnb e agenzie di viaggio online come Expedia.

Il 26 gennaio 2007 hanno riunito i sei migliori dirigenti dell'hotel all'Americas Lodging Investment Summit di Los Angeles presso l'hotel LA Live JW Marriott per discutere di questi cambiamenti e sfide. Hanno partecipato alla nostra tavola rotonda annuale: Christophe Alaux, CEO delle Americhe di AccorHotels; Jim Amorosia, CEO di G6 Hospitality, società madre di Motel 6; Mike DeFrino, CEO di Kimpton Hotels and Restaurants; Kirk Kinsell, CEO di Loews Hotels and Resorts: Christopher Nassetta, CEO di Hilton Worldwide; e Arne Sorenson, CEO di Marriott International.

Nancy Trejos di USA TODAY ha moderato la discussione. Il testo è stato modificato per chiarezza e lunghezza.

D: Come rimani unico di fronte a questo epico consolidamento? (L'11 marzo un consorzio di investitori guidato da Anbang Insurance Group ha fatto un'offerta non richiesta per l'acquisto di Starwood. Venerdì, Starwood ha dichiarato l'offerta Anbang "superiore". Il Marriott ha tempo fino al 28 marzo per fare una controfferta. l'accordo, dovrà Marriott $ 400 milioni in contanti come una tassa di terminazione.)

Marriott's Sorenson: Ci sono enormi vantaggi di scala di cui abbiamo parlato nel contesto dell'annuncio di questo accordo (potenziale). Include la possibilità di creare un programma di fidelizzazione che è ancora più avvincente in quanto diventa più grande perché offri più posti per gli ospiti. Possiamo ottenere più economie di scala che ci consentono di essere i migliori per il consumatore. Questo per noi è davvero il punto di forza del consolidamento. Fondamentalmente, dobbiamo assicurarci che questo business rimanga locale e resti uno in cui i team di tutto il mondo hanno il potere di fare ciò che devono fare per essere il più individualizzato e genuino possibile.

Alaux degli Accors: Globalmente, le dimensioni contano. Ma penso che l'ospitalità sia un'attività locale, un'azienda di persone, un'attività di esperienza. Tutti questi grandi consolidamenti non cambieranno il fatto che dobbiamo pensare e operare localmente per cibo e bevande, per concetti di design e per l'esperienza degli ospiti. Per noi, in AccorHotels, non eravamo così forti nel segmento del lusso in Nord America, quindi (l'affare Fairmont) è un'occasione unica per penetrare ulteriormente nel mercato del lusso in questa regione.

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D: Gli esperti stanno dicendo che vedremo ancora più consolidamento. Pensi che succederà?

La Nassetta dell'Hilton: penso che vedrai più consolidamento. Ci sono benefici di scala. Noi, naturalmente, abbiamo il vantaggio della scala, in gran parte perché l'abbiamo fatto in modo organico. Negli ultimi sette anni, siamo cresciuti del 50% per arrivare a dove siamo oggi. Abbiamo lanciato il nostro ultimo marchio, Tru, by Hilton nel segmento mid-scale. Lanciarlo invece di acquistarlo ci consente di capire esattamente cosa vuole il cliente in quel segmento per dare loro finalmente qualcosa che risuoni davvero con loro.

D: In che modo un'azienda come Loews Hotels, che ha 24 proprietà, è in concorrenza con un'azienda con oltre 1 milione di camere e 31 marchi, che è ciò che Marriott avrebbe se l'affare Starwood fosse completato?

Loews 'Kinsell: Con una piccola azienda come la nostra, il vantaggio è che possiamo essere agili e veloci. Controlliamo realmente tutte le decisioni in modo efficace in tutti i nostri hotel. Non devo lavorare tramite intermediari nel caso di un franchising. Se vogliamo collocare in uno qualsiasi dei nostri hotel una tecnologia o una piattaforma o un processo o un sistema, qualcosa che ci aiuti ad aumentare il nostro rapporto con i nostri ospiti, con i membri del nostro team, possiamo farlo immediatamente. Abbiamo il vantaggio di essere in grado di lavorare rapidamente e di avere il rapporto più diretto e intimo, non solo con i membri del nostro team, ma anche con i nostri ospiti e con i nostri clienti.

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D: InterContinental Hotels Group (IHG) ha acquistato Kimpton l'anno scorso. In che modo Kimpton è riuscito a mantenere la sua identità pur essendo di proprietà di una grande azienda con grandi marchi e grandi alberghi?

Kimpton's DeFrino: stavamo crescendo organicamente negli Stati Uniti e eravamo in un vicolo cieco. Con l'energia e le risorse di IHG, saremo in grado di lanciare Kimpton su base globale. Abbiamo anche preso la decisione di mantenere l'operazione Kimpton separata dalle operazioni IHG. Kimpton mantiene ancora la sua autonomia. Lo sviluppo, il design, la creazione di ristoranti e bar è tutto fatto ancora da Kimpton a San Francisco. Intendiamo sfruttare la forza di IHG, la distribuzione di IHG e la portata globale di IHG per poter essere lanciata in molti, molti altri luoghi.

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Il CEO di IHG si impegna a lasciare che Kimpton mantenga la sua identità

D: Ovviamente ci sono differenze negli ospiti che utilizzano hotel economici rispetto a cinque stelle. Ma quali sono le cose che tutti gli hotel dovrebbero fare bene, indipendentemente dal prezzo?

Amorosia di G6: la semplicità è parte del successo. Una camera pulita e confortevole, un ottimo servizio - per noi al prezzo più basso per qualsiasi catena nazionale. Ogni singola stanza viene sistematicamente fatta in modo che l'ospite non si chieda mai cosa otterranno. Una delle cose di cui siamo irremovibili è che l'obiettivo è sempre che se hai 10.000 stanze o hai 150.000 o un milione, il tuo nirvana finale è ogni singola stanza è impeccabile. Niente in quella stanza sarà un problema per l'ospite.

D: Parliamo di marchi. Hilton ha appena introdotto Tru e lancerà Canopy quest'anno in Islanda. Lo scorso anno, Marriott ha debuttato AC Hotels e presto porterà Moxy. Tutti questi nuovi marchi sono spigolosi e si rivolgono ai giovani, quindi vuol dire che alcune vecchie marche affidabili invecchieranno?

Nassetta: io non la penso così Tutti i nostri marchi a pensarci devono essere moderni e contemporanei nel loro approccio al prodotto, alla funzionalità, all'erogazione dei servizi, all'appello ai clienti. Che si tratti di un cosiddetto Millennial (quelli tra i 20 ei 30 anni) o di mio padre che ha 85 anni e porta un iPhone in giro e vuole tutte le stesse funzionalità che voglio o che i miei figli vogliono. Il trucco è davvero quello di adattare tutti i nostri marchi nel tempo a un contesto moderno. E quel contesto moderno piacerà a tutti. L'altra cosa che tutti dobbiamo ricordare è che le persone crescono. Quindi, quello che vogliono i giovani Millennials è eccezionalmente diverso da quello che vogliono i Millennial più anziani.

Amorosia: una delle cose che abbiamo fatto in termini di programma di rinnovamento è stata quella che è stata una tipica stanza economica negli anni '90 e nei primi anni 2000, e nel 2007, 2008 abbiamo fatto un numero enorme di focus group e abbiamo chiesto ad un paio di domande molto basilari: se hai intenzione di viaggiare, vorrai assicurarti di dormire sonni tranquilli e di avere una buona esperienza e consistenza, ma che altro vuoi vedere? La prima cosa che dissero fu: "Voglio sentirmi come se fossi in questo secolo piuttosto che nel secolo scorso". Questa è la responsabilità di qualsiasi brand manager. Questa è la responsabilità di un proprietario in termini di sfidare il gestore del marchio a essere sempre rilevante. I marchi che non lo prendono sul serio, sono quelli che stanno rischiando di diventare irrilevanti.

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D: Se la fusione dovesse passare, Marriott finirebbe con 31 marchi. Dovrai sbarazzarti di alcuni di questi se c'è una duplicazione? Puoi rassicurare quegli avidi fan degli Star Hotels di Starwood, ad esempio, che non hanno nulla di cui preoccuparsi?

Sorenson: terremo tutti quei marchi. Ci sono dei vantaggi in scala, che manteniamo mantenendo il portafoglio insieme. Dovremo fare tutto il possibile per assicurarci che quei marchi siano distinti come possono essere. Alcuni di questi marchi hanno avuto un enorme slancio e relativamente poche sfide. Altri sono in attività da decenni più a lungo e hanno delle sfide. Come fai ad assicurarti che quegli hotel ottengano la capitale di cui hanno bisogno in modo che i singoli hotel vengano reinventati? Per quelli che non vengono reinventati, come si fa ad assicurarsi di avere la forza per uscire definitivamente dal sistema se non c'è una soluzione?

Alaux: Prendendo l'esempio di ibis in Europa. Abbiamo creato ibis Styles nel 2008 per avere un marchio lifestyle, un marchio affiliato di ibis, l'iconico marchio standard di AccorHotels. L'abbiamo creato perché lo abbiamo identificato come un potenziale per crescere. Gli affiliati hanno detto di sì e hanno abbracciato questa iniziativa perché vogliono distinguersi dall'avere un prodotto standardizzato: non hanno la stessa stanza, lo stesso prodotto, lo stesso design, lo stesso aspetto ovunque. Abbiamo iniziato a passare da qualcosa che era molto orientato al prodotto, orientato al prodotto, a un marchio orientato all'esperienza: ibis Styles. Abbiamo avuto molto successo con questo marchio non standardizzato e ora abbiamo oltre 320 hotel in 24 paesi, con oltre 100 hotel nella pipeline attuale.

Kinsell: il numero di nuovi marchi entrati nel mercato può essere positivo solo per il consumatore. Abbiamo molte buone informazioni. Dà loro una scelta. Dà loro l'opportunità di giudicare da soli. Non direi che i consumatori sono più esigenti. Hanno solo più informazioni quindi sono più informati.

D: Parliamo del mercato degli hotel boutique, che continua a prosperare. Sembra che ogni azienda stia iniziando il proprio marchio o ne acquisisca uno. In questo giorno ed età, che cos'è un hotel boutique?

DeFrino: alcune cose che sono richieste sono un grande design e una sensazione di divertimento ed eccitazione. Dovrebbe anche essere completamente diverso da qualsiasi altro posto in cui sei mai stato. Ogni boutique hotel non può essere lo stesso. La localizzazione e il senso del luogo, è necessario averlo. È molto difficile fare marchio e boutique in questo senso. Ottimi ristoranti e ottimi bar fanno parte dell'esperienza. Non tutti gli hotel boutique dovrebbero avere lo stesso ristorante boutique perché è intrinsecamente un marchio e non boutique. Non utilizzare mai lo stesso design due volte.

Sorenson: Ma può anche esistere in uno spazio che fa parte di un IHG o di una parte di un Hilton, parte di una grande piattaforma e ottenere il beneficio della dimensione ed eseguire molto meglio. Una delle cose a cui Kimpton si è confrontato è stata: abbiamo avviato la collezione di autografi (di hotel indipendenti), e anche Hilton è entrata in questo spazio, affermando che creeremo un approccio di portafoglio che consenta l'esistenza di boutique hotel. Questo è stato un cambiamento abbastanza profondo sotto molti aspetti. I proprietari dicevano, posso vivere con Autograph e avere ancora il mio punto di vista personale sui progetti, avere un forte sapore locale di offerte in termini di cibo e bevande, e posso avvolgere i vantaggi della scala attorno a un programma di fidelizzazione.

Q: Non importa quanto tu voglia lottare, Airbnb non sembra andare via. Pensi di competere con loro per gli stessi viaggiatori? E se sì, cosa stai facendo per invogliare gli ospiti che altrimenti potrebbero scegliere un affitto privato?

DeFrino: Dal nostro punto di vista a San Francisco, dove Airbnb ha avuto il suo inizio, siamo in concorrenza con loro solo perché stanno aggiungendo una grande quantità di inventario al nostro mercato, ed è uno di quei mercati che è altamente compresso, e non c'è un molti nuovi hotel in arrivo. Quindi c'è un'enorme necessità e il mercato troverà un modo per soddisfare questo bisogno. Stiamo facendo cose nei nostri hotel che rendono più facile la permanenza delle famiglie. Stiamo mettendo i letti a castello nelle camere, stiamo avendo un complemento di camere fatte con angolo cottura, o stiamo offrendo più servizi e strutture che consentono alle persone di vivere questo tipo di stile di vita.

Amorosia: questo non è un nuovo business. Airbnb ha visto un'opportunità per essere in grado di creare un'entità che è cresciuta su se stessa e ha catturato l'immaginazione di parte del pubblico viaggiante. La strategia del settore dell'ospitalità deve sempre iniziare con l'ospitalità. Più si è in grado di connettersi - sia attraverso i social media, sia attraverso l'interazione faccia a faccia, sia attraverso piattaforme interattive - che permetterà al settore dell'ospitalità di crescere e prosperare. Airbnb è un affare fantastico, francamente. Ha molte opportunità, ma è comunque un'attività disgiunta nel senso che ogni esperienza non ha alcuna correlazione diretta con la prossima esperienza. La maggior parte delle persone desidera avere un certo livello di aspettativa su cui poter contare.

Sorenson: una delle cose che sta accadendo con Airbnb ora è che, crescendo sempre più, stanno per uscire dall'economia condivisa e in uno spazio in cui hai dedicato immobili come micro-hotel e edifici residenziali o qualche altra circostanza. Ma non stanno più ospitando. E di conseguenza, non sono più realmente locali in un modo che è unico. Come compete lo spazio dell'ospitalità più tradizionale? Con un maggior senso del design, una maggiore connessione emotiva con i nostri clienti, e li faccio davvero tornare indietro e dire, lo so, adoro quel nuovo hotel. Finiremo per competere contro Airbnb su altre piattaforme per molti, molti anni. È una competizione che saremo stupidi da dare per scontati.

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D: Stiamo assistendo al check-in mobile, alle chiavi per smartphone, agli iPad nelle sale che controllano luci e tende. Starwood ha robot che distribuiscono vino nella tua stanza. Vedremo più robot?

Nassetta: Spero che non vediamo più robot. Sono sicuro che ci saranno cose che consentiremo a questa tecnologia. Ma io penso al nocciolo di ciò che facciamo, siamo nel business dell'ospitalità. Siamo persone che servono le persone. E alla fine, non porterai mai fuori la gente da questo business senza grandi rischi per offrire un'esperienza eccezionale ai clienti. Noi come industria abbiamo sempre fatto del nostro meglio al momento del check-in e del checkout. Con questi perturbatori (come Airbnb e le agenzie di viaggio online), è un sano livello di concorrenza che obbliga tutti noi ad estendere il rapporto che abbiamo con i clienti in un modo molto più premuroso fin dalla prima volta che stanno pensando di prendere un viaggio a quando fanno il check in e dopo che ci lasciano, continuando a interagire con loro. La cosa bella è che la tecnologia ci aiuta a farlo.

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Kinsell: Abbiamo l'opportunità di avere informazioni sui nostri ospiti che non abbiamo mai avuto prima, di non essere invadenti ma di essere di facilitazione e di essere di supporto. La mia personale esperienza: mi è capitato di essere di nuovo a Orlando in una delle nostre proprietà, la Loews Portofino Bay. Abbiamo avuto una riunione di famiglia, una festa di compleanno. Abbiamo fatto delle foto. Ho fatto il check-in qui, sono entrato nella mia stanza al JW Marriott. E c'era una foto della mia famiglia dal fine settimana. Il nostro direttore generale ha contattato il vostro direttore generale, la tecnologia ha sparato attraverso i bit e i byte, e lì era seduto nella mia stanza. E 'stato un bel tocco.

Alaux: Non ho intenzione di lanciare il drone per consegnare il servizio in camera in un hotel, perché si tratta di un business di persone. Penso che dovremmo considerare la tecnologia come un'opportunità unica e importante per passare alla prossima serie di opportunità ed essere in contatto con i nostri ospiti, in particolare con i Millennial.

D: Parlando di relazioni, ci sono alcuni sostenitori dei consumatori che mettono in dubbio il valore dei programmi di fidelizzazione. Ci sono date di blackout, date di scadenza e grafici di redemption in continua evoluzione. Dì ai viaggiatori alcuni vantaggi che guadagneranno nel momento in cui si uniranno al tuo programma.

DeFrino: Per noi, la prima cosa che otterranno è il Wi-Fi gratuito in camera. Riceveranno anche un mini-bar da $ 10, così potranno raidare il minibar o portarlo al bar del ristorante per prendere un cocktail al bar. Una delle cose che stiamo cercando di fare è spingere l'interazione tra i nostri ospiti e i nostri dipendenti. Ovviamente avrai anche un soggiorno che va verso una notte gratis.

Alaux: Quello che stiamo facendo è fornire la nostra tariffa Only On, una tariffa unica che estende uno sconto del 5% al ​​10% ai nostri soci Le Club AccorHotels sui nostri siti Web diretti. Funziona molto, molto bene, perché possiamo anche utilizzare le informazioni raccolte per anticipare le abitudini dei nostri ospiti e identificare le tendenze per servirle al meglio. Essere parte del loyalty club è il modo migliore per ottenere la migliore esperienza.

Q: Hai menzionato WiFi gratuito. Gratuito per i membri delloyalty, ma ci sono ancora hotel che fanno pagare per il Wi-Fi, soprattutto a livello di lusso. Questo è un punto dolente tra i viaggiatori. Vogliono Wi-Fi gratuito e veloce. Perché non darlo a loro?

Amorosia: ottieni la connessione Wi-Fi gratuita in tutti gli hotel del Motel 6 e Studio 6.

Kinsell: non è il costo del Wi-Fi. È che funziona. E funziona con tutti i miei dispositivi con tutti i membri della mia famiglia. E funziona quando sono in casa con un altro gruppo che è lì, e tutti escono alle 3:00 del pomeriggio e colpiscono la loro posta elettronica. Quelle sono le cose critiche.

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New hotel perk: Wi-Fi portatile (ed è gratuito!)

D: Hilton ha sperimentato una penale di $ 50 che potrebbe essere addebitata in qualsiasi momento dopo la prenotazione. Come ha funzionato?